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赵石平在集团公司加强经营领域管控视频会上的讲话(1)

 在集团公司加强经营领域管控视频会上的讲话

集团公司董事长、党委书记 赵石平

(2013年10月23日)

    同志们:

    今天的会议是在前期组织对标和充分准备的基础上召开的,是继今年集团公司“三会”安排部署后,第三次组织召开加强成本管控会议,充分反映出在新的经济和市场环境下抓成本管控工作的重要性和紧迫性。

    刚才,集团公司纪委的负责同志通报了五起典型案件的处理情况,财务部门负责人通报了到陕西黄河集团组织对标的情况,裴总就成本管控工作进行了强调安排,我完全同意,要认真抓好贯彻落实。

    今年以来,新一届中央领导集体任职后,我国经济工作的政策发生了变化,主要有两个特点:一是改变以往注射“兴奋剂”式的做法,对经济没有进行大规模直接干预,而是充分发挥市场对资源配置的基础性作用;二是要推进产业的调整、升级,调整、升级就意味着要淘汰落后产能。经济政策发生变化的直接结果是经济增速放缓,需求增长随之放缓,而供应层面还在大幅增长,增长幅度超过需求增长,导致生产的产品无去处,导致行业竞争加剧,企业的日子不好过。在煤炭黄金十年期间,煤炭价格每年都在涨,煤炭企业有利可赚,产品价格增长消化了成本增长,我们的光景相对比较宽松;现在供求关系发生逆转,煤价低位徘徊将是长期现象,煤价降成本也必须跟上降,如果成本长时间降不下来,煤价与成本长时间倒挂,那么日子肯定是过不下去的。与此同时,老矿井开采向深部延伸,开采成本在增加,煤质随地质条件变化在下降,加之新建、技改煤矿投资巨大,财务费用剧增,这些因素决定了如果不抓成本,我们的运营状况将很危险。1至9月份,集团经营状况下滑严重,利润同比下降15.2亿元,降幅71.4%。其中,煤炭产业产量完成4964万吨,同比减少4.7万吨,吨煤综合售价同比降低72.6元,收入同比降低34亿元,利润同比减少5亿元,9月份煤炭产业首次亏损7600万元;化工实物产量完成748万吨,同比增加93万吨,但亏损6.2亿元。究其原因,成本降不下来、成本大于售价是主要因素。总体讲,降成本、提效益已经到了非常紧迫的时候,已经到了非抓不可的时候。

     在市场繁荣时期,我们几乎忽略了成本管理,甚至丢掉了成本管理上的一些好传统,因此现在抓成本的潜力就很大。譬如今年我们确定了内部采购价格要降低10%以上的目标,通过做工作现在已经降低了18.8%,这说明成本管理工作抓一抓就会很快见成效。回顾今年以来的成本管理工作,尽管反复强调、反复安排,但并没有收到很好的效果,还存在诸多问题:一是各级领导干部特别是各级主要领导重视不够,对市场的变化不敏感,成本管理工作的主动性不强,有的甚至消极抵制,上有政策下有对策;二是方法和手段上思路不开阔,有的抓住西瓜丢了芝麻,有的抓住了芝麻又丢了西瓜,抓大的不管小的或者抓小的不清楚大的,在成本管理的抓手和节点上云里雾里,还缺乏系统性,还缺乏可操作的东西;三是集团公司、区域公司和专业管理公司宏观上要求多,实质性考核和指导少,特别是在成本管理上还缺乏刚性约束;四是有的单位考核不严不细,管理不精不细,制度形同虚设,管理漏洞比比皆是,有的甚至触目惊心。如果不这样说,今天通报的五起案件就无法给出合理的解释。现场是检验管理水平的唯一标准,管得严一点、管得细一点,现场肯定要好一点,从现场能够看出干部的重视程度、精神风貌和能力水平。这五起案件都是成本管理的主要环节,都是应该重点关注的地方,重点环节的管理如此混乱,成本管理的粗糙程度可想而知,而今天通报的案件可能还只是冰山一角。三矿供应科发生的案件,时间跨度两年多,长时间无人问津,层层管理人员难辞其咎。铝业公司长期亏损,成本管理是重中之重,却在采购环节发生两起案件,折射出成本管理上的粗放,反映出在原材料、检修、节能降耗、生产能力发挥、机构人员等环节缺乏系统分析和反思,我们与锦江集团合作后,他们进行认真梳理,短时间内在几个系统已经收到实效,值得我们学习,需要引起我们的深刻反思,同时按照协议约定,铝业公司的干部要全力支持锦江集团的生产经营管理模式,与锦江集团联起手来,把成本降下来,在市场上获得竞争能力,在危机中生存壮大,这也是职工群众最大的福利。

    总的来说,从狭义的角度讲,成本管理是内部管理的范畴,是通过做工作完全可以做好的,但由于重视不够、力度不大,没有认真起来,导致工作没有取得实质性的进展和效果。

    关于下一步的成本管理工作,我从认识上、宏观上强调五点:

    一、以八大循环经济园区建设为载体,推动产业水平脱胎换骨大转变

    要管好成本、保证企业正常盈利不仅要从细处着手,注重管理体系构建,也要从产业布局上统筹考虑,这是前提和基础。总体看,建企60多年来,我们专注于煤炭行业,并适度延伸相关产业链条,但我们的产业水平还比较散、乱、小,还没有聚集起来,还没有形成“拳头”。煤炭产业长期在阳泉矿区精耕细作,但这是以纵向比较和细处着手为基础的,在布局的调整和提升上一直没有大的进展,我们至今都没有一座真正意义的千万吨煤矿,人多、机构臃肿、系统复杂、瓦斯治理成本高等问题也一直没有得到根本解决,这也导致煤炭生产直接成本居高不下。同时,化工产业已经形成了一定的规模,但利润空间小,竞争力不强。电力产业发展相对滞后,煤炭加工转化率很低。铝业公司的铝土矿一直没有实现自采,源头原材料无法保障,矿价无法控制;氧化铝二期70万吨生产线投资近20亿元,由于种种原因,至今未启动投产,造成资产闲置和庞大的财务费用;加之物资采购、维护检修管理不扎实,新项目上马和建设迟缓等等,导致铝业公司长期大额亏损。

    煤、化、电、铝都是基础性行业,就国家的宏观经济趋势看,除西部地区外,基础性行业的政策空间已经很小,要取得“粮票”已经很难,我们要抢抓3到5年或者最多10年的机遇期,对现有产业进行脱胎换骨式的升级再造。要聚集煤、化、电、铝方面的技术、管理、资金优势,加快推进寿阳、晋东、晋北、晋南、运城、阳泉、新疆、内蒙古八大百亿级循环经济园区建设。八大园区是今后宝盈娱乐官网的核心竞争之所在,是命脉之所在,要举集团之力推进,主要领导要亲自挂帅,要抽调精兵强将,要对标行业一流,要高标准设计,要积聚方方面面的要素,加快把园区建起来,使之成为我们降低成本、获得持久竞争能力的支撑和依托。

    需要指出的是,目前,几乎没有一个行业不过剩,但反过来讲,所有的行业也都挣钱,没有永远朝阳的行业,也没有夕阳的行业;没有倒闭的行业,只有倒闭的企业。为什么都是生产同样的产品,有的企业盈利,而有的企业亏损?市场环境好的情况下搞企业谁也会干,市场环境不好也不等于不赚钱,如何赚钱关键在人,关键看如何布局,关键看如何获得竞争能力,刚才财务部门通报的陕西黄河矿业集团的情况就充分说明了这一点。我们要彻底转变私营企业能做到的国有企业就做不到的错误思想,私营企业能干成的国有企业照样也能干成,我们有着政策、资源、资金和品牌优势,只要在管理上、在干事创业上充分发挥党的政治优势,只要多操心、肯吃苦,只要有事业心、有公心,国有企业也照样能干成事。

    二、吸取教训,在煤矿设计环节上转变思想

    实践证明,项目设计是关系项目成本和效益的决定性因素。反思我们的煤矿建设历程,应当吸取的教训是:第一,矿井设计必须遵循“木桶原理”,要统筹考虑配套系统能力以及储装运系统,否则只要有一个环节出现问题,就会影响整体运转。譬如元堡是煤质、市场卡了脖子,寺家庄是由于受到瓦斯制约。第二,兼并整合矿井带有政府行政指令性质,有的煤矿开采结束也收不回投资,亏损有煤种、条件和储量等因素,要在如何最大限度减少亏损上研究措施。第三,必须把设备效能的发挥作为项目设计的最终落脚点,一切以投产即达产、投产即盈利和稳定持久盈利为中心,该大则大、该小则小。譬如阳泉矿区的五矿、寺家庄煤矿长期亏损,根本原因在于设计理念上贪大求洋思想严重,仅仅以煤炭储量为依据决定矿井建设规模,而不是在充分论证瓦斯治理水平和单进水平的基础上合理确定建设规模,导致矿井建设初期设备效能发挥不出来。为达到设计能力,又不得不采用多上头面的笨办法来赶进尺、撵衔接,徒增了成本投入和财务费用,采煤与掘进、采掘与配套系统长期处于一种不合理、不平衡的状态,这个过程是漫长的,是痛苦的,是需要以亏损作为代价的,也是在设计不合理的情况下必须承受的。因此,对比寺家庄和平舒两个煤矿的历程,阳泉矿区的煤矿可以考虑走能力核定、逐步提高产能的路子。如果今天我们仍然不转变思想,仍然麻木不仁,仍然夜郎自大,阳泉矿区的煤矿就会有更多的寺家庄,除非煤矿煤质好能够弥补和支撑亏损,否则我们的麻烦将会越来越多。譬如阳泉外部的煤矿要在摸清地质条件和储量的基础上,合理确定建设规模,保证设备效能发挥,如果辅助系统包括储装运系统具备条件,矿井地质条件好、储量大、市场和销售渠道满足,就要积极谋划建设千万吨煤矿。

煤化工

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